Intelligence émotionnelle et management - Conduite du changement

Les entreprises rencontrent des difficultés, et parfois même échouent, dans la conduite du changement parce qu’elles prennent insuffisamment en compte son impact émotionnel sur les collaborateurs et la vie des équipes. Il est vrai que la littérature sur la conduite du changement n’accorde que peu d’attention aux émotions. Pis, John Kotter, professeur à la Harvard Business School et gourou mondialement reconnu sur le sujet, recommande de faire usage de la peur pour amorcer le changement.



Dans son article séminal publié dans la Harvard Business Review en 1995 sous le titre « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail », John Kotter identifie comme première raison de l’échec des processus de transformation dans les entreprises l’absence d’un sentiment d’urgence suffisamment grand en son sein. Il propose alors une méthode de conduite du changement en huit étapes dont la première consiste à instaurer artificiellement un sentiment d’urgence au sein de l’organisation. Sur quelle nécessité repose cette première étape ? Sur l’hypothèse anthropologique simpliste de Kotter suivant laquelle les hommes n’accepteraient de changer que sous la menace. Kotter est incapable de penser le changement autrement que sous l’aiguillon du danger comme le titre de son best-seller l’illustre : Alerte sur la banquise ! (2008) (titre original : « Our iceberg is melting »). La méthode de Kotter ne peut donc avoir pour effet que de créer un climat de peur au sein de l’entreprise.


L'apport des neurosciences : changer par admiration et gratitude


Or, si Kotter et ses zélateurs s’étaient intéressés aux résultats des neurosciences, ils auraient noté qu’il n’y a pas pire condition de fonctionnement du cerveau que l’état de stress. Nombre d’études montrent que lorsqu’un individu est soumis au stress, il est moins productif, moins créatif, moins coopératif et moins résilient. Tous les indicateurs de la performance en entreprise sont donc pénalisés.


De ce constat, on peut déduire que les conditions optimales à mettre en place pour amorcer le changement dans une entreprise sont aux antipodes de celles préconisées par Kotter : il faut, tout au contraire, susciter un sentiment de sécurité et de protection. Il faut que les collaborateurs ne perçoivent pas le changement comme un danger. Mieux, il faudrait qu’ils le perçoivent comme une perfection et/ou un don ; car, contrairement à ce que soutient Kotter, les hommes ne changent pas uniquement en raison du danger mais aussi en raison de la perfection et du don. Autrement dit, ils changent aussi par admiration et par gratitude, et dans ces conditions, ils sont heureux de changer !


La fameuse « résistance au changement » s’évanouit. Les gens sont motivés à changer s’ils perçoivent que le changement est le vecteur d’une perfection qu’ils puissent admirer (gain en qualité, en excellence, en beauté, en créativité, en perfectionnement) ou d’un don (gain en utilité, en bienfaisance, en serviabilité, en solidarité) pour lequel ils puissent avoir de la gratitude. Dans cette perspective, on ne s’appuie plus sur des émotions négatives pour adhérer au changement mais des émotions positives.


Pour sacrifier au langage des neurosciences, on pourrait dire qu’il faut remplacer la conduite du changement avec poussées de cortisol (hormone du stress) chez les collaborateurs par celle avec poussées de sérotonine et de dopamine (hormones du bien-être).


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